《关键对话》笔记

关键对话:如何高效能沟通(原书第2版)
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒

◆ 译者序

关键对话指的是那些观点迥异、充满风险、双方表现出激烈情绪的对话。

◆ 前言

人类生活中的很多问题的根本原因在于,当面对高风险、情绪化问题时,如何处理和对方观点不一致的情况。

◆ 第1章 何谓关键对话

关键对话有三个特征。首先,对话双方的观点有很大差距。例如,你正在和老板讨论升迁的问题,她认为你还没准备好,而你却觉得自己早该被提拔了。其次,对话存在很高的风险。例如,你正在和几位同事开会,讨论采用新的营销战略。如果你们无法提出新的建议,公司肯定无法实现年销售目标。最后,对话双方的情绪非常激烈。

◆ 对话

成功的对话关键在于相关信息的自由交流,即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的,他们仍愿意并且能够积极和对方分享。

◆ 从“心”开始

对话高手总是能做到从“心”开始。换句话说,在展开高风险对话时,他们总是首先明确目的和动机,无论出现什么情况这个目的都不会动摇。

他们对目标的关注表现在两个方面。首先,他们非常清楚自己希望通过对话获得什么。在对话过程中,无论出现多少可能转移注意力的情况,他们依然能坚守自己的目标。其次,对话高手从来不做“傻瓜式选择”(即非此即彼、非黑即白式的选择)。和那些错误地认为只能“逃避或对抗”的问题解决者不同,对话高手认为,无论出现多么棘手的情况,对话永远都是一种可行的选择。

◆ 首先,关注你的真实目的

在对话进行过程中,比如,你发现自己开始顺从老板的意思,或是开始对配偶爱答不理了,这时你应当留意你的目标是否出现了变化。你是不是为了保存面子、避免尴尬、企图战胜对方、标榜自我或惩罚对方而悄悄地改变了目标呢?这种情况非常微妙,我们的目的往往是在毫无意识的情况下发生变化的。一旦肾上腺素开始在我们体内作祟,我们便失去了理智思考的能力,目的感已经失去引导我们行动的能力,取而代之的是汹涌而来的化学分子。

为了回归理智,继续对话,你必须暂时停止和对方的互动,转而审视自我,像一个局外人一样审视自我。你可以这样问自己:“我在做什么?这样做的目的是什么?”当你坦率诚恳地探索自己的目的时,往往会得出这样的结论:“好吧,我的表现有些咄咄逼人,表达观点的方式太过强势,一心只想战胜对方。我已经偏离了原来的目标,开始只是想选择度假地点,现在成了想证明自己的看法更高明。”

一旦怀疑内心的目标发生了变化,你就可以下意识地进行调整了。例如:“我的真正目标是想找一个咱们都喜欢的度假地点,而不是要证明我的观点比你强。”简而言之,只有意识到了错误之处,你才能不让自己犯错。

但是我们该怎么做呢?怎样才能意识到内心的变化,不再犯错,进而影响自己的动机呢?很简单,按格瑞塔的方法去做。你应当停下来问自己几个可以帮助你返回对话的问题,这些问题既可以在意识到对话失控时提出,也可以在准备展开关键对话时提出。这些问题包括:我希望为自己实现什么目标?我希望为对方实现什么目标?我希望为我们之间的关系实现什么目标?询问完自己这些目标之后,还有一个重要的问题不要遗漏:要想实现这些目标我该怎么做?

向自己询问目的问题有两个重要意义。首先,它能提醒我们关注真正重要的目标。其次,它能让我们麻木的大脑重新活跃起来,帮助我们去关注对话的目标。

◆ 其次,拒绝做出“傻瓜式选择”

对话高手在拒绝“傻瓜式选择”时会提出新的选择。他们会面对更为棘手的问题,排除非此即彼的选择,转而寻找具有重要意义的对比说明。

首先,你应当阐明自己的真正目的。做到审视自我可以让你在对话中占据领先优势,如果能明确对话可为自己、他人以及你们的关系带来的重要意义,那你就能成功消除“傻瓜式选择”的影响了。

其次,说明你不想实现的目标。这一点是对比说明法的关键所在。想想看,如果你放弃战胜对方或明哲保身的想法,会发生哪些对你不利的情况?如果你停止咄咄逼人的表现会带来哪些不好的结果?如果你不逃避问题,情况又会出现怎样的转变?例如:“我不希望看到的是毫无意义的激烈争论,这样不但让人心烦,而且无法改变情况。”

最后,给自己提出一个更复杂的问题。你应当把前两步结合起来,然后提出一个问题,迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈,寻找更具创造力和建设性的选择。“我该怎样和丈夫展开坦率对话,一方面能和他讨论更负责任的问题,另一方面又不会破坏情绪或浪费彼此的时间?”

举例来说,你要学会的对比说明应当是这样的:在对话过程中,有没有一种方法既能够解决问题,又不会伤害或冒犯对方?在对话过程中,有没有一种方法既能够指出邻居的讨厌做法,又不会让对方觉得你自以为是?在对话过程中,有没有一种方法既能够和配偶讨论你们的花钱方式,又不会和对方陷入争吵?

◆ 第4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全

我总是同时观察这两个方面。当情况变得棘手时,我既要观察对话内容(即讨论的主题),又要观察对话气氛(即参与者的反应)。我必须同时关注内容和原因。如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时,那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。

通过观察对话在哪些情况下会出现冲突,你可以马上做出应对。越早意识到你和对方退出了对话机制,就越容易把谈话拉回到正轨,为此付出的代价也就越小。

与此相反,越晚意识到你们已经偏离对话机制,就越难回到正轨,为此付出的代价也就越大。

◆ 留意对话气氛

在关键对话过程中你应该关注哪些方面呢?要想及时发现问题,你该留意哪些细节呢?我们认为,你必须关注以下三种因素:对话陷入危机的时刻,对方失去安全感的信号(即表现出沉默或暴力倾向)以及你应对压力的方式。

对对话高手来说,他们时刻警惕的是安全问题。他们当然关注对话内容,这是必然前提,此外还关注人们感到害怕的细微信号。当朋友、家人或同事退出健康对话模式(双方可自由交换观点)时,他们要么会强迫对方接受自己的观点,要么会故意隐瞒自己的真实想法,对话高手马上会注意到对方是否失去了安全感。

只有在安全的对话气氛中,你才可以畅所欲言。这就是对话高手总是密切关注安全问题的原因。顾名思义,对话需要双方实现观点的自由交流。对对话机制来说,阻止观点交流的最大元凶莫过于恐惧感了。当你担心对方拒绝接受你的看法时,你便会表现得非常强势,迫使他们接受自己。当你担心说出真实看法会受到某种伤害时,你便会犹豫畏缩,隐瞒内心。显然,无论是对抗还是逃避,这些反应全都是由恐惧感催生的。与此相反,只要在对话中营造出足够安全的气氛,你可以随心所欲地讨论任何问题,对方会全神贯注地聆听你的看法。同样,如果不怕受到攻击或羞辱,你可以坦诚接受对方的任何观点而不会产生抵触情绪。

其实人们不会因为你表达的内容感到气愤,他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。因此,问题的关键并不在于对话内容本身,而在于对话的方式和气氛。

问题的关键并不在于信息本身,而是在于我们无法帮助他人建立安全接受信息的对话气氛。如果能发现对方什么时候失去安全感,你就能采取行动做出补救。为此,我们要面对的第一个挑战是观察对方的安全感是否出现危机。

你可以想想自己的经历。有没有过这样的情形:在和他人进行对话时,尽管对方的观点听起来让人很不舒服,但你并没有产生抵触情绪。正相反,你认真聆听他们反馈的信息,仔细思考他们的看法,让自己坦然接受对方的影响。如果有过这种经历,问问自己为什么会这样。为什么在这种情况下你会自动自愿地接受令人不快的反馈信息呢?我们敢说,如果你和大多数人一样,出现这种情况是因为你认为对方在对话过程中充分考虑了你的利益。此外,你对对方的观点也表示出极大的尊重。你觉得接受这些信息很安全,是因为你相信对方的动机和能力。在这种情况下,即使你不喜欢对方的观点,但还是会做出积极反应,而不是表现出自我防御。

当对话缺乏安全气氛时,你就会被蒙蔽双眼,像无头苍蝇一样乱飞乱撞。留心关注安全问题,你不但能意识到对话会在什么情况下陷入危机,而且能调动自己的大脑解决问题。

通过降低对对话内容的关注,强调对安全气氛的观察,你可以重启大脑的思维功能,拓宽自己的视野范围。如前所述,当你命令大脑去思考新的问题时(警惕安全出现危机的信号),你的思维功能便会重新开始运转。当理性思维中心保持活跃状态时,你不会再像白痴一样犯错,而是很有可能顺利完成关键对话。

我们要求你对沉默和暴力表现做出新的理解,把它们视为对方失去安全感的信号。我们要求你必须抵制这种长期形成的错误认识,改正多年养成的错误做法,拒绝内心深处涌出的与生俱来的“对抗或逃避”式错误心理,把对方的表现当成一种刺激因素,学会对自己这样说:“啊,我明白了,那是对方感到缺乏安全感的信号!”做到了这一点,你就能想办法营造安全感气氛了。

当人们感到失去安全感时,他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷入沉默(拒绝进行观点交流)要么诉诸言语暴力(试图强迫对方接受其观点)。

了解沉默和暴力的表现形式也能帮助我们在第一时间辨认出其中的安全问题。明白这一点,你就能在问题变得无法收拾之前及时暂停对话,营造安全气氛,然后重新启动对话。

1.沉默沉默包括任何有意拒绝观点交流的行为,这种方式几乎从来都是逃避潜在问题的方式,总是会限制观点在对话中的交流。其表现方式有很多,从玩文字游戏到对对方不理不睬都在此列。最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。

·掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式。

·逃避是指完全避开敏感话题的行为。我们虽然表面上在对话,但总是避重就轻,从不涉及真正重要的问题。

·退缩是指彻底退出对话机制。我们不是退出对话就是离开房间。

2.言语暴力暴力包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。这种做法的特征是人们把自己的信息强行加入信息库中,因此也会破坏对话的安全气氛。表现形式从口出秽言、自顾自说到恫吓威胁,不一而足,其中控制、贴标签和攻击是最常见的三种形式。

·控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题,表现方式有两种,要么强迫对方接受你的观点,要么在对话中搞一言堂作风。具体做法包括经常打断对方讲话,过度强调自己的观点,大量使用绝对性字眼,经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。

·贴标签是指把某些人或某些观点加上标签,把它们视为具有某种特征的一类人或物。

·攻击就无须解释了,指的就是字面含义。我们往往会希望战胜对方,进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方。

当你的大脑处于“双路处理”模式时,或许最难密切关注的因素是你自己的行为,而不是对方的表现。在和他人陷入激烈争论时,大部分人都很难摆脱话题的牵引。这时,对方采用的各种策略便会为你带来问题。因此,你必须对他们的行为高度警惕。正是在这种情况下,你便放松了对自身行为的密切关注,这一点很容易理解。再说,要密切关注自己也不容易做到,毕竟你又不能跳出自己的身体客观地观察自我,谁让我们的眼睛无法审视自己呢?

效率低下的自我监控器。的确,我们都很难监督自己的行为。当我们满脑子都是观点和理由时,往往会变得毫无社交敏感意识,根本不知道自己在做什么。我们会蛮横无理地强迫对方,我们在不该讲话的时候乱发言,我们会陷入惩罚性的沉默,我们会做各种徒劳无益的行为——所有这一切都有冠冕堂皇的理由。

怎样才能在对话出现问题时及时退出争论,学会关注对话过程,关注自我行为及其造成的影响呢?答案很简单,学会成为机警的自我监控器。也就是说,只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响,你才能在必要的时候改变行动策略。具体一点说就是,你应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。

◆ 暂停对话、营造安全、返回对话

对话高手绝不会玩这种花招。他们很清楚,要想解决问题就必须对问题进行讨论,而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。因此,他们的做法完全不同,他们会暂停对话,营造安全感,然后再返回对话。一旦恢复了安全的对话气氛,他们就可以和对方自由讨论所有问题了。

◆ 留意出现危机的是哪种情况

要想建立安全感,首先必须判断的是,在两种安全因素中哪一种出现了危机。因为,不同的安全危机需要采取不同的解决方案。

因为你相信对方的意图,因此才会耐心接受令人不快的表达。由此可见,关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容,而是因为他们觉得对话内容(哪怕是以温和方式表现)表明你有不轨的意图。当对方感到你想伤害他们时,他们怎么可能有安全感呢?在这种心理作用下,你的每句话都会显得非常可疑,就连一句最平常的“早上好”也会被误解为讽刺或讥笑。因此,安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指,你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的,感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然,对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。所以,共同目的可以说是对话的启动因素。找到了共同目的,你就有合理的理由和健康的气氛展开对话了。

努力关注共同目的出现危机的信号。怎样才能知道我们要面对的安全问题是由于缺乏共同目的导致的呢?其实很简单。当共同目的出现危机时,我们往往会和对方发生争执。对方强迫我们接受其观点,通常是因为他们觉得我们想要战胜他们,所以会做出相同的举动。共同目的出现危机的其他信号包括:自我防御、绵里藏针(目的出错的沉默应对方式)、无端指责和老调重弹。要发现这种问题,你可以问自己这样两个问题:·对方觉得我在对话中是否关注其目的?·对方是否信任我的对话动机?

强调“共同”性。共同目的中的“共同”二字可谓画龙点睛之处。共同目的并非一种技巧,要想顺利完成关键对话,我们必须真正关注对方的利益,不能只考虑自己的利益。因此,这里的目的必须具备高度的共同性。如果我们的目的是要推行自己的做法或是操纵对方,这种意图很快就会暴露无遗,对话安全感会遭到破坏,对话者立即会陷入沉默或暴力应对的错误情形。所以,在开始对话之前,一定要检查你的动机是否具有共同性。你可以询问自己“从心开始”的问题:·我希望为自己实现什么目标?·我希望为对方实现什么目标?·我希望为我们之间的关系实现什么目标?

寻找共同性。我们来看看共同目的在棘手案例中是如何应用的。在这些案例中,乍一看你的目的似乎是只顾自己,在这种情况下你该如何寻找共同目的呢?比如,你的上司经常不遵守承诺,你该怎样和他讨论你对他失去信任的问题呢?显然,这种问题不可能不让对方产生抵触感或报复心理,因为他很清楚你的目的仅仅是想让自己的情况变得更好。要想避免和上司起冲突,你应当寻找足够激励上司、让他愿意倾听问题的共同目的。换句话说,如果你找他谈话的理由只是想满足自己的目的,对方肯定会认为你非常自私,而且你也的确是这样的。与此相反,如果你能试着从对方的角度考虑问题,就比较容易让他们积极参与哪怕是相当敏感的对话了。例如,如果上司的做法让你的工作出现延误、导致成本上升或是生产率下降,而这些工作对他来说又非常重要,这时你就能找到可行的共同目的了。例如,你可以这样对他说:“我有一些想法,可以改进工作表现或是在月度报告工作中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感,不过如果能和你谈谈,我想一定会有很大的帮助。”

1.对话能成功维持吗

诚然,缺少共同目的无法启动关键对话,但互相尊重也同样重要,没有它我们就无法维持关键对话。因此,互相尊重可以说是对话的持续因素。当人们感到对方不尊重自己时,安全感马上就会出现危机,对话戛然而止。为什么会这样呢?如果用一个形象的比喻来说,尊重感就像空气,当它存在时,没有人会想到它。但是,当你把它拿走,人们脑袋里面想的就只有尊重。因此,一旦人们在对话中感到不受尊重,关于初始目的的讨论马上便会终止,取而代之的是他们出于自尊的高度防御。

指示信号。要想准确识别什么情况下尊重感会出现危机,导致对话出现安全问题,你应当关注的信号是人们维护自尊的行为,其中情绪变化是一个关键线索。当人们感到不受尊重时,他们会变得非常情绪化,从恐惧变得愤怒异常。然后,他们会采用生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮或言语威胁等应对方式。在判断互相尊重感是否出现危机时,你可以问问自己下面这个问题:·对方觉得我是否尊重他们?

2.你能尊重不愿尊重的人吗

有些人担心,在某些场合或是和某些人进行对话时,永远也没办法营造共同目的和互相尊重感。他们想了解的是,怎样才能和背景完全不同的人或具有不同道德或价值观的人建立相同的目的。例如,如果对方让你感到失望,这种情况下你该怎么做?如果这种情况重复出现,对于如此不敏感和如此自私的人,你该怎样去尊重他们呢?

如果我们在开口之前必须和对方分享每一个目标,尊重对方性格中的每一个方面,这样的对话恐怕会以失败告终。如果真的是这样,那我们只能在对话中保持缄默了。其实,对话还是可以继续的,前提是我们必须想办法尊重对方最基本的人性。实际上,在对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同,是完全不一样的两种人。如果我们能把对方看成和自己差不多的人,这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找借口,而是努力理解对方,学会站在对方的角度看问题。

对此,有人利用祷告的方式帮助自己解决问题:“上帝,请宽恕那些与我犯下不同罪行的人。”当我们认识到人人都有缺点时,就比较容易想办法尊重对方了。做到了这一点,即便是最令人讨厌的人,我们也能找到和他们之间的相似点或共同性。发现和他人之间的相似点有利于我们创建互相尊重感,最终帮助我们和任何人维持有效的对话。

◆ 暂停对话后该怎么做

发现互相尊重感或共同目的出现危机时,你必须高度关注。你应当找到一种既能确定共同目的又能营造互相尊重感的方式,哪怕对方和你的观点南辕北辙。具体应该怎么做呢?怎样才能实现这些目标呢?我们已经谈了一些看法(主要是错误做法),下面来介绍三种非常有效的应对技巧。它们分别是:·道歉·对比说明·创建共同目的

当你犯下伤害对方的错误时(如忘记通知员工),你应当向他们道歉。在道歉时,对于你的做法为对方带来的麻烦或痛苦,你必须表示真诚的歉意。

当然,如果内心没有真正意识到这一点,口头上的道歉并不是真诚的道歉。要想做出真诚道歉,你必须改变自己的动机,放弃什么面子、争强好胜以及“只有我是正确的”之类的错误想法,学会关注自己的真正目的。换句话说,你应当牺牲一点自尊心,承认自己的错误。牺牲才能换来回报,当你放弃一些立场时,往往会得到更有价值的回报——健康的对话和理想的结果。接下来,你应当注意观察这种真诚举动能否恢复与对方谈话的安全氛围。如果能,你再解释事件发生的具体经过;如果不能,你应当采用下面介绍的更为高级的技巧。无论是哪种情况,首先必须营造安全感,然后才能返回对话。记住,如果你的行为让对方感觉你对共同目的的尊重和承诺值得怀疑,在做出真诚道歉之前,你和对方的对话肯定会陷入愚蠢的错误和令人失望的误解中无法自拔。

有时候,即使你没有做任何不尊重对方的举动,他们还是会在对话中感到不受尊重。诚然,尊重感出现危机,有时是因为你的做法明显伤害了对方,但还有些时候,令对方产生这种感受完全是无心之过。对共同目的来说也会出现这种情况。虽然你的话绝无恶意,但对方仍会觉得你的目的是要伤害他们,或是强迫他们接受你的观点。在这种情况下,道歉显然是无法解决问题的。既然你本来就没有恶意,道歉岂不是显得此地无银三百两,证明你自己虚伪吗?那么,你又该怎样重建共同目的和互相尊重感,以便把对方拉回到对话框架中呢?当对方误解你的目的或意图时,你应当暂停争执,然后利用对比法重建安全感。

对比法是一种是非型陈述,其结构包括:·打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解(否定部分)。·确认你对他们的尊重,明确你的真实目的(肯定部分)。例如:(否定部分)“我不希望你们认为我不重视你们的工作,认为我不想向公司副总汇报。”(肯定部分)“正相反,我认为你们的工作表现非常突出。”这样一来,你就能消除安全威胁,可以继续讨论视察问题,寻找补救措施了:“很不幸,就在我准备安排视察工作时,公司副总提出了一个问题。这个问题必须当场解决,否则会给公司业务带来巨大影响。这样吧,我看明天能否让她过来视察你们的工作,她要来这里参加剪彩仪式,我看看到时候能否向她展示你们的工作成绩。”

在对比法的两段式陈述中,否定部分相对更为重要,因为它解决的是可危及安全感的误解问题。对辛苦工作的员工来说,他们误以为你根本不关心他们的付出,懒得向他们通报情况,可实际上并不是这样。因此,你必须首先说明不希望出现的情形以便消除误解,让对话中的安全感恢复到正常水平,然后再说明你的真正目的是什么。记住,营造安全氛围永远是第一位的。

我们再来看看伊芳和约坦的案例。伊芳试图让对话继续,而约坦对她的动机表示怀疑,我们看看她应当怎样利用对比法消除丈夫的误解。

伊芳:我觉得,你一味逃避问题,一连几天不和我说话,这样只会让问题变得更糟糕。

约坦:你的意思是我不但要忍受你的性冷淡,还要装作很健谈很开心的样子吗?

显然,约坦认为妻子的目的是要改变他,这是一个危险的信号,标志着共同目的出现问题。在这种情况下,伊芳不应和丈夫较真,而是应当暂停争执,明确自己的真实目的。

伊芳:我没有说这是你的问题,实际上,我觉得这是我们两个人的问题。我不想把责任都推给你,我也不知道问题该怎么解决,我希望能和你交流,这样才能更好地了解对方。或许,这样还能帮助我改变响应你的方式。

约坦:我明白了,所谓的交流,结果我还是被你排斥,你自我感觉良好是因为“和我谈过了”。拜托!这种交流不是自欺欺人吗?

不难看出,约坦还是认为妻子只想确认两人目前的关系没问题,这样一来她不但能继续排斥约坦,而且还会觉得心安理得。由于丈夫还是缺乏安全感,伊芳必须继续营造安全气氛,继续使用对比法消除误解。

伊芳:亲爱的,其实我想说的并不是咱们的关系如何牢固健康,因为事实并非如此。我只是想谈谈你和我彼此喜欢怎样和不喜欢怎样,这样才能找到改善关系的方法和原因。我的目的只有一个,那就是找到能让我们都感到开心的解决办法。

约坦:(语气和态度有所缓和)真的吗?很抱歉我刚才误解你了。我知道自己有些自私,但不知道该如何做出改变。

对比说明并非道歉。我们必须注意到,对比说明和道歉并不是一回事。这种方式并不是用来收回我们说过的伤害对方的话,而是用于确保我们所说的话不会让对方产生误会。伊芳一旦说明真正目的之后(绝非为讨好丈夫而捏造的目的),约坦马上感受到了安全的对话气氛,坦然承认了自己的问题,对话得以继续进行。

对比法可提供背景和平衡。在棘手的对话过程中,有时候对方会觉得你的话说得非常严重。例如,你正在和助手谈论对方工作不准时的问题,了解你的顾虑后,这位助手显得很紧张。这时,你会忍不住想缓和一下,告诉对方:“其实这件事也没有那么严重。”注意!不要这样做,不要收回你已经说过的话。正确的做法应当是在一定的背景下发表评论。例如,此时这位助手可能认为你对他的表现非常不满,认为你对这件事情的看法体现了对他的全部尊重感。如果这种看法是错误的,你应当利用对比法明确哪些是正确观点哪些是错误观点。注意首先从错误观点谈起:“准确地说,我不想让你认为我对你的工作表现不满意。我希望能继续跟你合作,我认为你的表现不错,不过工作准时对我来说很重要,我希望你能在这方面做出一些改进。如果你能在这个方面稍加关注,其他方面就没有问题了。”

对比法可预防或救急。对比法既是有效的问题预防技巧,也是很好的问题补救措施。到目前为止,在我们所举的例子中,这种技巧都是用来挽救对话危机的。当对方做出错误理解时,我们可以利用这种方法说明自己的真实目的或意图。当我们意识到某些观点会引发对方的抵触情绪时,可以使用对比法巩固安全感,以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。例如:“希望你不要认为我对你在财务工作中的表现不满意,我很欣赏你的表现,没有你的帮助我肯定无法完成任务。不过,对于如何使用电子银行系统这个问题,我觉得应该和你讨论一下。”当对方误解你的目的时,千万不要在这个问题上和他们争论。正确的做法应当是利用对比法消除误解。说明你不希望如何,恢复对方的安全感,然后继续展开对话。记住,安全感永远是第一位的。

下面我们再来介绍一种技巧。有时候,我们会和对方陷入争论是因为双方对话的目的是不同的。并没有误会在里面,因此对比法解决不了问题,我们必须另辟蹊径。

对话高手会使用下面介绍的四种方式创建共同目的,即共同目的四步创建法。

1.积极寻找共同目的

和大部分对话技巧一样,当你想重新回到对话中时,必须首先做到从“心”审视自我。在这里,你必须同意和对方取得一致。要想成功完成对话,我们必须停止利用沉默或暴力方式迫使对方接受我们的观点,甚至必须放弃错误的对话,假装和对方具有共同目的(冷静说明自己的看法,直到对方愿意接受)。在审视自我时,我们必须努力维持对话机制,直到找到可满足双方共同目的的解决方案。要做到这一点并不容易。要想停止争论,我们必须摒弃下列想法:我们的选择是绝对最好的和唯一正确的,如果达不到这个目的我们永远都不会开心。我们必须开放思想,接受这样一个事实,即或许还有第三种选择,一种能让对话双方都满意的选择。即使在对方想要努力赢得上风的情况下,我们也必须明确说明这一承诺。我们坚信对方表现出沉默或暴力是因为他们在对话过程中感到气氛不够安全,我们假定只要营造出更多安全感(通过承诺寻找共同目的的方式),对方一定会充满信心,对话一定会富有成效。因此,下次当你陷入思想斗争时,不妨也试试这个简单有效的技巧。暂停讨论充满争议的话题,营造更多安全感。你只要这样说即可:“看起来我们都在向对方强加自己的观点,我保证会继续和你讨论,直到找到咱们都满意的方案。”然后,观察对方的安全感是否有所改善。

2.识别策略背后的目的

想要积极寻找共同目的只是令人激动的第一步,不过光有这个念头还不够。调整到正确的心态之后,我们还需要改变应对策略。我们要解决的问题是:当我们发现对话陷入僵局的原因在于,我们期望实现的是一个目标,而对方希望实现的是另一个目标。我们认为这种矛盾永远无法调和,这是因为我们总是把期望目标和实际目的等同起来。实际上,期望目标是一种策略,策略带来的结果才是实际目的。换句话说,我们总是把愿望或目的和策略混为一谈,这就是问题所在。

在达成共同目的之前,你必须首先了解对方的真正目的是什么。因此,你应当暂停先前的对话内容(因为它关注的是策略),转而探索策略背后隐藏的目的。当你成功区分策略和目的之后,新的选择自然就会出现。放松对行动策略的关注,强调你的真正目的,这样可以帮助你拓展思维空间,找到对双方都有利的选择方案。

3.开发共同目的

有时候,当你发现隐藏在对方行为策略之后的目的时,会意识到原来你们的目的存在相同之处。这时,你只需提出共同策略即可。不过,这种情况并不常见。例如,你发现自己的目的和对方南辕北辙,根本没有一点儿相似性可言,在这种情况下你完全找不到共同目的。这时,你必须积极开发一个共同目的。要开发共同目的,你应当拓展自己的视野,关注范围更广阔的目的。你应当寻找的是对双方更有意义或回报更大的目标,而不是那些会让你们产生争执的目标。例如,你和妻子在是否接受升迁的问题上虽然无法取得一致意见,不过你们可以达成协议的是夫妻关系和孩子的需要优先于对职业发展的考虑。通过关注更高层次和更为长期的目标,你可以找到超越短期妥协的新选择。接下来你要做的就是创建共同目的,然后重新返回对话。

4.和对方共同构思新策略

通过寻找共同目的营造安全感之后,现在你可以在更安全的气氛中继续和对方讨论对话内容了。返回对话之后,你应当和对方一起开动脑筋,寻找可以满足双方需求的新策略。如果你们能努力寻找这种新策略,说出内心真实目的,就不用浪费精力和对方进行毫无意义的争吵了,而是会积极提出对双方都有利的解决方案。因此,不要急着做出判断,你应当跳出原来的思维圈子寻找新的可能性。例如,有没有办法让你的工作既不用搬家又能实现事业发展目标呢?在这个公司的这个工作是不是唯一令你开心的选择呢?新的工作是否一定要迁居国外呢?搬迁到另一个地方是否同样能让家人满意呢?如果你不愿开动脑筋尝试更多可能性,那肯定无法提出令对话双方都满意的解决方案。如果你愿意朝这个方向努力,必将获得无限的可能。

总而言之,当你感到对方和你的目的不一致时,应当这样做:暂停充满争议的对话内容,关注对方的真正目的是什么,然后努力创建共同目的。

·积极寻找共同目的——做出单边承诺,表示你愿意继续进行对话,直到找出让双方都满意的解决方案。

·识别策略背后的目的——询问对方为什么想要实现所说的目的,分清他们的要求和要求背后的真正目的。

·开发共同目的——如果明确双方目的之后仍无法取得一致,那就想办法开发级别更高、更为长远,能够帮助双方避免争执的新目标。

·和对方共同构思新策略——明确共同目的之后,你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。

◆ 情绪并非无中生有

声明一:情绪并不是笼罩在你周身的一层薄雾,它们不是别人强加给你的。不管你多么振振有词地指责别人,实际上其他人是无法让你陷入某种情绪的,是你制造了自己的情绪,是你让自己感到害怕、烦恼或气愤。让你产生情绪的只能而且永远是你自己。

声明二:产生负面情绪后你只有两个选择,要么控制它,要么被它控制。也就是说,在出现强烈情绪时,如果你无法驾驭它,就会成为它的俘虏。

◆ 玛利亚的经历

压抑情绪都是非常危险的举动,它们早晚会从你的心底悄无声息地蔓延出来,以极具破坏力的方式体现到对话当中。可以说,这种做法就是隐藏的对话杀手。

对话高手的做法则完全不同。他们既不会成为情绪的俘虏,也不会隐藏或压抑自己的情绪。与此相反,他们会驾驭情绪,成为情绪的主人。也就是说,在出现强烈情绪时,他们会通过认真分析的方式影响和改变自己的情绪。这样做的结果是,他们可以做到选择情绪,进而有机会选择可能带来良好结果的行为方式。

我们会对观察到的事实赋予某种意义,猜测这种行为背后隐藏的动机,即他们为什么会这样做?同时,我们还会加入自己的判断——这种行为是好是坏?然后,在这些想法或情节的基础上,我们的身体开始对情绪做出响应。

我们首先观察事实,然后在脑中构思情节,接下来才产生感受。虽然这样显得复杂了一点,但好处是为我们解决问题带来了希望。因为有能力主观臆断的是且仅是我们自己,这就表明,如果能构思不同的情节,我们就可以控制自己的情绪。如果我们有办法控制内心产生的想法(通过重新思考或重新解读等方式),我们就能管理自己的情绪,进一步掌控整个关键对话的表现。

想法是我们判断事物的基础。它是我们对事实做出的解释,说明我们看到和听到的现象,是我们用来说明原因、方式和目的的依据。

想法还会帮助我们解释行为方式。

同样,想法也能说明行为目的。

当然,在大脑构思想法或情节时,我们的身体会马上做出相应的感受或情绪反应。这一点并不难理解,毕竟,我们的情绪是和各种判断直接关联的,如对与错、好与坏、善良与自私、公平与不公平,等等。玛利亚的想法产生的是愤怒和失败的感受,这些感受会推动她做出相应的行为,在沉默不语和偶尔的恶意攻击之间摇摆不定

主观臆断过程转瞬之间即可完成。当我们认为情况出现危机时,马上会在大脑中形成想法,速度快得甚至连自己都意识不到发生过这个过程。如果你不相信,不妨问问自己是不是每次遇到别人的嘲笑都会感到愤怒。

一系列事实片段的组合会让我们形成无数的想法。这就说明为什么同样的事实会让人产生千百种不同的解释。

只要控制了想法的构思,我们就可以免受它的影响了。对出色的对话者来说,他们非常善于在关键对话中影响自己的情绪。他们意识到,尽管一开始我们能够控制自己的想法,这一点是确定无疑的(毕竟这些想法是我们自愿形成的),但只要一说出口,这些想法便会反过来控制我们。所以,他们必须首先控制自己的感受,然后才能控制自己的行为方式。这样做的好处是,他们会进一步控制关键对话的结果。其实我们不必如此麻烦,只需构思不同的想法就能解决这个问题。实际上,在得出不同想法之前,我们是无法摆脱这个问题的。如果你想改善关键对话的结果,就要学会改变脑中形成的想法,哪怕是在和对方冲突的过程中也要这样做。

◆ 控制想法的技巧

要想放缓转瞬即逝的主观臆断过程,避免随之出现的激动行为,你应当一级一级地沿着行为方式模型向前反推。这个过程需要费点儿脑力,首先你应当停止当前的做法,然后分析自己为什么这么做。

1.关注你的行为表现

我们为什么要反推自己的行为原因呢?显然,如果你时刻不停地回顾自己的行为,寻找其中潜藏的动机和目的,恐怕永远也无法完成对话了,因为你会陷入分析瘫痪无法自拔。实际上,你根本不必一直这样做。如果你学会关注(如第4章所述),意识到自己正在采用沉默或暴力方式应对对方,就能及时停止错误行为寻找解决办法了。

当错误的想法迫使你采取沉默或暴力应对方式时,你应当停下脚步,想想别人是怎么看待你的行为的。

对关键对话高手来说,他们不但善于关注什么情况下自己会陷入错误的应对方式,而且会积极主动地承认这一点。他们绝不会沉迷于自我怀疑的泥潭中,而是努力发现问题,纠正错误行为。因此,当他们意识到对话陷入僵局时,他们会马上审视自己的行为原因。

2.确定行为背后的感受

在回顾自己的行为原因时,对话高手会马上从审视错误行为转移到探索潜在感受。

了解自己的感受至关重要,要做到这一点,你应当学会用更准确的词汇来形容情绪感受。

3.分析感受背后的想法

质疑你的感受和想法。确定真实感受之后,你应当停下来问自己这样一个问题:这种感受是否正确?也就是说,你主观臆断的想法是否正确?

要想控制自己的感受,第一步是破除这样一个错误观点,即我们产生的是唯一正确的感受。

只有通过质疑感受,我们才能做到质疑想法。我们拒绝相信不假思索的想法是正确的想法,而是敢于质疑自己的情绪(情绪是真实的),以及情绪背后的想法(想法可能只是对事实诸多判断中的一种)是否是准确的。

不要把想法和事实混为一谈。有时候,无法质疑自己的想法是因为,你把它们当做了不可改变的事实。在形成想法的转瞬之间,由于对这个过程太过关注,你会误以为自己的想法便是事实情况。虽然看起来和事实差不多,但想法毕竟不是事实,这样做等于混淆了主观结论和客观条件之间的区别。

4.寻找想法背后的事实

通过关注行为把事实和想法区分开来。要想区分这两者,我们必须分析感受的真正源头。你可以用一个很简单的标准来测试想法是否准确:我所说的事实有没有可以看到或听到的东西做依据?它是不是确实出现过的行为?

通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法。为避免混淆想法和事实,留心过激的措辞是一个很好的办法。

5.留意三种常见的“小聪明”

(1)受害者想法——“这可不是我的错!”第一种小聪明是受害者想法。顾名思义,这种想法会把我们变成无辜的受害者。可以说,此类想法基本上都是这个模式:对方是邪恶的、错误的、愚蠢的;自己是善良的、正确的、聪明的。总之,别人总是做出错误或愚蠢的举动,结果让我们成为代罪羔羊。

在大多数关键对话中,当你提出受害者想法时,目的是要掩饰自己在问题中的责任。利用这种方式,你可以明智地避开自己的做法(或是不作为)造成的问题。

(2)大反派想法——“这都是你造成的!”在虚构这种想法时,我们会把理智而正常的人变成十恶不赦的坏蛋。我们把问题归咎于对方的邪恶目的,然后“正义凛然”地告诉每一个人,仿佛自己就是救世主一样。

在受害者想法中,我们会夸大自己的无辜;在大反派想法中,我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处。我们的目光只盯着他们最邪恶的动机和最差劲的能力表现,完全忽略他们身上任何善良中立的意图和突出的表现。在虚构这种想法时,给对方贴标签是最常用的方法。

注意双重标准。其实,受害者和大反派式想法的本质是对事实极不公平的歪曲,出现这些想法表明我们在情绪失控时对对话双方做出了双重标准的判断。当自己犯错时,我们会炮制受害者想法,表明自己的意图是单纯善良的,顶多是好心办坏事而已。

与此相反,当对方伤害了我们或是给我们制造了麻烦时,我们会抛出大反派想法,虚构他们的邪恶目的,夸大他们的错误表现。

(3)无助者想法——“这事我也没办法!”最后一种错误想法是无助者想法。这种想法的特征是,我们总是认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助。对于在对话中遇到的问题,我们认为根本没有富有建设性的解决方式,以此当做自己不愿作为的借口。

如果说受害者和大反派想法是在为我们做过的事寻找借口,那无助者想法可以说是在为我们消极面对问题的行为寻找借口。

当我们把对方的行为视为习以为常和难以改变的习性时,无助者想法很容易就会出现。

(4)为什么会产生这些错误想法

它们能让我们摆脱困境。通常情况下,当我们需要逃避责任的借口时,往往不再寻找问题的合理解释,而是采用这些小聪明式想法。

它们能为我们的言行不一提供借口。

当我们故意做出自己认为不正确的行为时,这种表现即言行不一。做出这种表现之后,我们只有两种选择,一是坦率承认错误,二是百般寻找借口。如果我们不愿承认错误,就必然会想办法证明自己的行为是合理的。这时,我们就开始耍小聪明了。

言行不一的行为经常都是小事,小的甚至会让我们意识不到自己会为它们寻找借口。像这样的情况还包括:·你觉得应该帮助某人而没有帮。·你觉得应该道歉但没有道歉。·你觉得应该熬夜完成任务,但却提前回家了。·你在该说“不”的时候没有说,然后期望别人不会检查你是否实现了承诺。·你觉得应该和某人谈谈需要关注的问题,但没有谈。·你没有完成分内的任务,觉得应该主动承认,但看到其他人都闭口不言,于是也保持沉默。·你觉得应该认真倾听别人的看法,但总是表现出抵触情绪。·你发现某人的方案中存在问题,觉得应该指出但没有这样做。·你没有及时完成任务,觉得应该告诉其他人但没有告诉。·你知道同事需要自己手中的资料,但没有向对方提供。显然,诸如此类的言行不一都会导致我们去寻找小聪明。当我们不肯承认自己的错误时,便会固执地认为问题是对方引起的,我们是无辜的,事情根本没办法解决,而不是关注自己的所作所为。当我们想要寻找借口而不是解决问题时,便会在大脑中虚构错误的想法。毫无疑问,寻找借口绝不是我们的真正目的,但为了掩饰错误我们会表现得这样做很正当。

意识到自己正在为错误行为寻找借口时,对话高手会暂停交流,努力改变错误想法,构思正确想法。所谓正确想法,指的是那些可以引导积极情绪的想法,因为只有积极的情绪才能导致对话等健康的应对方式。

要想弥补错误想法中遗漏的细节,最好的方式是什么呢?很简单,把受害者变成参与者,把大反派变成正常人,把无助者变成行动者。

把受害者变成参与者。如果发现你在对话中把自己描述成无辜的受害者,可以问自己这样一个问题:

·我是否故意忽略自己在这个问题中的责任?

这个问题可以帮助你面对事实,让你意识到或许自己也是造成问题出现的一部分原因。换句话说,你并不是事件的受害者,而是问题的参与者。当然,这么说并不表示你一定怀有险恶的行为动机,或许你的错误只是一种无心之失。但不管怎样说,你多少还是有责任的。

要想改变错误想法,第一步是在你的描述中添加重要的事实。通过分析自己的责任,你可以意识到你对问题的认识有多偏颇,意识到自己是如何忽略自身错误,夸大对方错误的。

把大反派变成正常人。如果发现你在对话中把对方视为险恶小人,对他们肆意诽谤,你应当问自己这样一个问题:

·一个理智而正常的人为什么会这样做?

这个问题可以帮助我们把对方视为充满人性的人。在寻找这个问题的各种答案时,我们的负面情绪会逐渐淡化,以同情感取代苛刻的负面评价。回想我们粗暴对待他人的方式,我们的个人责任感会逐渐升华,摒弃浅薄的自我辩白。

询问这样一个问题,目的并不是要为对方的错误行为寻找借口。如果他们的确有错,我们可以以后找机会解决。学会把对方当做正常人对待,目的是改变我们自己的错误想法和情绪。这样做可以让我们从各种可能的角度去理解对方的行为原因,是一种有效的自我调节情绪方式。

实际上,随着经验的积累和技巧应用的成熟,慢慢地我们会越来越不关注对方的行为目的,不再沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏,而是关注其行为会对我们造成的影响。值得欣慰的是,当我们学会思考其他目的时,结果不但会消除自己的激烈情绪,而且能让我们彻底放松地投入对话,只有这样我们才能发现对方的真正目的。

把无助者变成行动者。如果你发现自己总是在对话中抱怨无力改变事实,可以通过反思初始目的的方式改变错误想法。你可以问自己这样一个问题:·我的真实目的是什么?希望为自己、为他人、为我们的关系实现什么目的?明白了这个问题,你就能消除“傻瓜式选择”,正是这种选择让你陷入要么沉默、要么暴力的无助情绪的。你应当进一步问自己:·要想实现这些目的,现在我该怎么做?

◆ 案例回顾

当不再主观臆断时,我们便会从不健康的情绪困扰中得到解放。更重要的是,随着情绪得到控制,我们会返回到对话中来。此时,我们已经从情绪的俘虏变成了情绪的主人。

◆ 维持安全感

如果坦诚相对可能冒犯对方时,为了说出内心真实的想法我们必须想办法维持安全感。这种情况就好像我们既要痛打别人又对自己说不要伤害对方一样,我们怎样才能既直言不讳又不会伤害对方的自尊呢?其实,只要你准确地掌握自信、谦逊和技巧这三个方面的火候,这个问题便可迎刃而解。

自信。很多人都无法应对内容敏感的对话,至少无法和正确的人展开此类关键对话。

对话高手肯定不会这样,他们拥有足够的自信,可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题。他们很自信能让对方倾听自己的观点,他们很自信能以坦诚的方式沟通,不会让对方受到伤害或冒犯。

谦逊。自信并不等于狂傲或自大。对话高手既对自己要表达的观点感到自信,同时又会意识到对方的看法也是有价值的。他们的谦逊之处在于,他们能意识到自己并不是真理的拥有者,意识到无需时刻证明自己的正确。他们的观点只是展开对话的一个起点,而不是无法更改的判决。尽管他们对自己的看法很自信,但并不排斥这样的观点,即了解新的信息有可能帮助他们改变初衷。这就意味着,他们不但会积极陈述自己的看法,同时也会鼓励对方这样做。

技巧。最后,只有愿意和对方分享敏感信息的人才能在这方面做好,这也正是他们充满自信的原因。他们不会做出“傻瓜式选择”,是因为他们找到了一种兼顾坦诚相对和保证安全的对话方式。他们能够说出常人不敢直言的敏感问题,而且对方还会为这种诚实感到感激。

◆ 综合陈述法

维持对话意味着,不管你多么怀疑对方,在对话中都不能破坏对他们的尊重。同样,你也不能用威胁和指责的方式破坏对方的安全感。

那么你该怎么做呢?答案是从审视自我开始,想想你的真正目的是什么以及如何通过对话实现这些目的。然后,你应当控制你的想法,意识到自己有可能做出仓促而错误的判断,产生受害者、大反派或是无助者想法。要想获得正确的想法,最好的办法是不要将仓促做出判断并付诸行动,因为,这样做只会导致自我毁灭的沉默或于事无补的暴力。与此相反,你应当思考足够长的时间,分析各种可能的解释,以便抑制激动情绪,重新展开有效对话。退一步说,即使最后事实证明你一开始的看法是正确的,你也有的是时间慢慢解决问题。

说服自己为对话营造正确的条件之后,你就可以利用下面五种技巧和对方讨论各种敏感问题了。我们把这五种技巧总称为“综合式陈述法”,具体包括:

·分享事实经过

·说出你的想法

·征询对方观点

·做出试探表述

·鼓励做出尝试

◆ “内容”方面的技巧

事实是最不会引起争议的内容。从事实谈起可以为你的对话提供安全的出发点。由于具备高度的客观性,事实是最不会引起争议的内容。正因为如此,我们才称其为事实,即事件的实际情况。

诚然,在对话中我们最后总是要和对方交流看法(即主观判断)的,但是我们绝不会希望以激烈的争执作为开场白。

事实是最具说服力的内容。除了不具争议性,和主观判断相比,事实还具有说服力更强的特点。事实是构成信念的基础,如果你想说服他人,注意不要一上来就在对话中抛出个人想法,你应当在事实的基础上展开对话。

如果你的目的是,要帮助对方理解为什么一个理智而正常的人会按你的思路去考虑问题,你必须做到以事实为基础展开对话。

如果你不确定事实情况(脑中充斥的全都是主观想法),在展开关键对话之前应当花点时间仔细思考一下,正确区分哪些是事实哪些是个人结论。可以说,搜集事实是启动关键对话必需的准备工作。

事实是最不会令人反感的内容。如果你必须和对方分享自己的想法,那也不要以主观判断为基础展开对话。这是因为,你的想法(特别是容易导致危险结论的想法)很容易让对方感到吃惊和反感,只要一个疏忽大意的表述就会扼杀对话中的安全感。

学会从事实出发。要想成功说出内心想法而不招致对方的反感,你应当引导对方了解你的行为模式,让他们从头至尾地了解你分析问题的思路,且不是从行为结果出发的。你应当以事实为基础,并告诉他你由此得出的结论,让对方设身处地地为你着想。只有这样做,当你谈起自己的主观结论时,对方才会充分理解。也就是说,你必须先罗列事实,然后提出看法,同时要注意你的陈述方式,表明这只是一种你的看法而不是确定的事实。

首先要问的是,我们为什么要陈述自己的想法?这是因为事实本身往往不值得提及,事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。而且,如果你说来说去都是事实,对方可能并不明白问题何在以及有多严重。

你应当表现得自信。的确,对他人的行为做出负面评价是很困难的事(如“我想知道你是不是在偷拿公司的东西。”),你必须有相当的自信才能提出可能令人火冒三丈的观点。但是,如果你事先做了大量准备工作,认真分析了想法背后的事实,就会发现自己得出的是合情合理的正当结论,值得对方认真倾听。也就是说,从事实出发会帮助你奠定牢固的基础,让你有效地提出对敏感问题的看法。以事实为基础并塑造想法,你会获得足够的自信,能够在对话中提出充满争议而又至关重要的看法。

不要堆积问题。有时,我们会缺乏开口的自信,把问题长久地在心中郁积。一旦遇到合适的机会,我们便会把所有令人不快的结论一股脑儿地宣泄出来。

注意安全问题。在提出自己的想法时,你应当留意是否会出现安全感遭到破坏的信号。如果对方变得非常抵触或是感到愤怒,你必须暂停对话,利用对比法重建安全气氛。

在陈述事实和表达个人观点时我们应当表现出足够的自信,在鼓励对方说出内心真实想法时我们应当表现出足够的谦逊——而且,这种感觉必须是真诚而非做作的。

当你陈述完自己的事实和观点之后,接下来就该鼓励对方做出响应了。如果你的对话目的是自由交流观点而不是证明自己正确,是为了做出最佳决策而不是强迫他人服从于你,那你就能虚心地接受他人的观点。只有虚怀若谷,我们才能做到谦谦如君子。

要想了解对方对问题的看法,你应当鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受,然后仔细聆听他们的表达内容。与此同样重要的是,当更多信息流入共享观点库时,你必须在主观上放弃或改变自己的错误想法。

◆ “方式”方面的技巧

试探性地做出表述,目的是说明这只是我们不成熟的想法,绝不是板上钉钉的事实。

在分享看法时,你应当在自信和谦逊之间找到一个平衡点。你的表达方式应当是这样的,既能在结论中表现出适度的自信,又能欢迎对方对你的看法进行质疑。要做到这一点并不难,你可以把“事实是……”改为“我认为……”,把“人人都知道……”改为“有3位供应商和我谈过,他们认为……”,把“很明显……”改为“我有点怀疑是否……”。

为什么我们要软化自己的措辞呢?因为我们的目的是要推动观点的自由交流,而不是强迫对方屈从于我们的意志。如果我们表现得太过强硬,信息的交流就会中断,变成一场独角戏。对话的讽刺之处在于,在和观点不同的人交流时,你表现得越强硬正确,对方就越感觉充满敌意。其实,动不动就用绝对化字眼和夸张表达并不会增加你的影响力,反而会削弱你观点的分量。与此正相反,在对话中你表现得越是谨慎,对方就会越加开放地接受你的看法。

如果是假扮试探性陈述,你的行为就已经偏离了对话轨道。我们之所以要试探性地提出自己的看法,是因为真的不知道这些观点能否反映真实状况,不知道我们对事实的理解是否完整、准确。因此,在了解情况时你不能假装对问题不清楚;同样,在不了解情况时也不能假装什么都知道。显然,我们对事实的观察是有可能出错的,而我们的想法充其量只是具有一定事实依据的猜测而已,因此必然是存在缺陷的。

要谨慎,但不要软弱。还有些表现强硬的人会走向另一个极端,表现出“傻瓜式选择”中的退缩型反应。他们错误地认为,沟通棘手问题唯一安全的应对方式是表现得它们好像无足轻重。

当你彻底放弃自己的看法,或是表达方式让人感觉非常不自信时,这种做法对你的观点非常不利。记住,表现得谦逊和开放是一回事,但缺乏自信完全是另外一回事。你的表达方式应当给人坦率开放的印象,而不是让人感觉像个紧张不安的废物。

请对方分享观点时,如何措辞也非常关键。你不只是要鼓励他们开口,还要表明这样一种态度,即无论对方的看法和自己的有多不同,你都愿意洗耳恭听。在对话中,对方需要这样的安全感来分享自己对事实的观察以及由此形成的想法,当他们的观点和你不同的情况下更是如此。如果你无法营造这种安全感,他们就不敢坦率地表露心声,你也就无法检验自己的观点是否准确了。

当对方在关键对话中有可能陷入沉默时,安全感会变得尤为重要。在这些情况下,有些人会做出“傻瓜式选择”。他们担心如果说出内心的真实想法,会让对方保持沉默。于是,他们要么选择自顾自说,要么选择自己保持沉默。但是对话高手不会这样做,他们会让双方都坦率交流。他们认识到,就表达自我观点的意愿强度来说,唯一的限制在于,你是否希望积极鼓励对方面对问题。鼓励对方说出不同的看法。

因此,如果你认为对方有些迟疑,应当在对话中明确表示希望听到他们的观点,无论这些观点和你的看法有多么不同。如果对方和你看法不同,那也不要紧。如果他们的看法充满争议甚至相当敏感,你应当对他们坦率直言的做法表示尊重。如果他们观察到的事实和形成的看法与你不同,你应当认真听完他们的陈述,确保他们有机会说出内心的想法。

你这样鼓励对方开口:“有人和我的看法不同吗?”“有人要对我的看法补充吗?”“我想听听其他的看法。”不要虚张声势。有时候,我们鼓励对方说出内心想法时,表达方式听起来更像是一种威胁而不是真诚的邀请。例如:“这是我的看法,大家没人反对吧?”注意,不要把鼓励行为变成隐藏的威胁。在鼓励对方时,你的话语和态度都必须真诚,都必须体现出“我很想听听你的意见”的感觉。例如,“我知道大家不愿谈这件事,但我的确很想知道你们是怎么想的。”“我知道大家对这件事有不同看法,能不能互相交流一下呢?这个决定会给我们带来哪些问题?”

抛砖引玉。

有时候,你能感觉到对方并不相信你的观察和想法,但他们就是不肯说出自己的看法。你积极地鼓励他们说出不同的意见,但就是没人开口。为了达到目的,你可以做出表率,吸引对方的参与。比如,你可以用自我否定的方式鼓励他们提出不同看法,例如:“或许我的看法不对,万一是相反的情况呢?如果销售下滑的真正原因是……”坚持这样做,直到他们真正理解你交流的意愿。有时候——特别是你身居高位时,无论你如何谨慎,不管你怎么鼓励,都无法消除对方的疑虑,他们仍会觉得你是在耍手腕,企图推销自己的观点或是诱杀反对意见。

当他们经历过此类情况时,如以前的上司虚伪地鼓励他们开口,然后对不同意见者进行严厉惩罚,这种情况会表现得尤其突出。在这种情况下,你必须努力做出各种鼓励尝试。你可以积极表达辩护自己的观点,但是更要积极地鼓励甚至是请求对方反驳你的看法。你的目的是想战胜对方还是展开真正对话,真正的检验标准在于你鼓励对方坦率直言的努力程度有多大。

◆ 强烈的信念

所有这一切都是从一个错误想法开始的。当我们感到必须强迫他人接受自己的观点时,通常是因为我们坚信自己是绝对正确的,别人都是错误的。因此,我们不必再搞什么共享观点,不必再搞什么自由交流,因为我们自己就是正确观点。我们还坚信,维护自己的正确观点是我们的责任,为此不惜和他人发生争执。在我们的意识中,这是一种光荣的行为,是性情中人的举动。当然,在这种情况下,对方在我们的想法中不一定都是坏人,他们只是不了解问题的真相。与此同时,我们则自认为是当代英雄,正在为消除幼稚想法和狭隘偏见努力奋斗。

殊不知,这样做其实是在自欺欺人,为自己寻找借口。一旦自认为是真理的化身、正义的卫士,我们便摇身一变成为手拿大棒的警察。我们会使出多年来屡试不爽的种种花招自我辩护,其中最常见的方式是“瞒天过海”,只列举支持自我观点的事实,避而不谈或是大肆诋毁不利于自己观点的信息。然后,我们会夸大其词地宣布:“人人都知道这是唯一可行的办法。”如果这一招不奏效,我们会对自己的观点添油加醋:“每个思维正常的人都会同意我的看法。”接下来,我们会使出更多的花招,比如“狐假虎威式”:“老板也是这么想的!”“个人攻击式”:“你该不会傻到相信他们的话吧?”“以偏概全式”:“既然国外项目出现了这种问题,我们这里肯定也会出现同样的问题!”“无中生有式”:“我们可以按你说的方案做,只要不怕冒犯客户和丢掉生意就行。”显然,我们越是拼命向他人强加自己的观点,使用的手段越是低劣,遇到的阻力就会越大,产生的结果就会越糟糕,导致的人际关系就会越差。

当你意识到自己正在拼命宣扬自己的观点正确时,你应当放弃咄咄逼人的攻势,想想希望为自己、为他人、为你们之间的关系实现怎样的目的,然后问自己这样一个问题:“如果这些是我真正希望实现的目的,我该怎样做?”只要你体内的肾上腺素不再肆虐,头脑马上就会变得清醒,这时你就可以使用综合陈述法解决问题了。

首先,关注你的行为。你应当关注那些对方抵制你的情况,为应对你的做法,他们可能会提高音量或是强调自己看法背后的事实,当然也有可能以沉默不语的方式表示反抗。

其次,缓和你的做法。你应当表现出宽容、开放的心态,假定对方的观点也有价值,也能有效地解决问题,然后请他们说出自己的看法。

我们必须老老实实地面对问题。当我们观点强硬时往往会意气用事,从而让我们成为激动情绪的牺牲品。诚然,坚定地相信一件事,这种做法本身毫无问题,你完全可以持有毫不动摇的观点。真正的问题在于,我们表达观点的方式出现了偏差。

一旦相信自己的看法或理由正确无误,我们的情绪便会悄然作祟,想当然地认为应当强迫别人接受自己的观点。当情绪取代理智时,我们的思想就无法正常运转,导致观点无法继续自由交流。

最后,控制你的表现。那我们该怎么做呢?你应当在发表长篇大论之前及时控制住自己。看看自己是否开始感到义愤填膺,是否弄不明白为什么大家不肯接受你的观点。毫无疑问,这些都是非常明显的信号,它们能帮助你发现自己是否正在以身涉险。

放弃你的强硬立场和绝对化的表达,但是不要放弃你的观点。你当然可以拥有坚定的信念,只要调整好表达策略就好。

◆ 第8章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态

即使对方会陷入沉默或暴力,你还是要让他们参与对话。虽然你不能强迫别人加入对话,但可以一步步地营造安全气氛,吸引对方和你交流。毕竟,他们表现出极端应对方式也是为了保证自己的安全,因为他们害怕对话会让他们受到伤害。他们认为,如果和你展开对话就会有不幸的情况在自己身上发生。

◆ 了解对方的动机

了解对方的动机。这样,我们对于他人的思维方式就形成了一个分析模型(行为方式模型),现在可以利用这个新工具来帮助对方营造安全感了。如果我们能想办法让对方明白分享自己的行为模式(包括他们观察到的事实,由此形成的错误想法以及负面感受)并不可怕,那他们就比较容易敞露心扉了。

做好倾听的准备

真诚。要想了解对方观察到的事实以及产生的想法,我们应当鼓励他们说出内心的看法。关于这一点我们稍后再谈,现在要关注的是,当你鼓励对方分享观点时,你必须表现得非常真诚。

好奇。

对于那些善于在对话中发现安全感陷入危机的高手来说,他们之所以能表现出好奇心,是因为很清楚这样一点,即了解对方恐惧或不适的原因是帮助他们重返对话框架的最好方式。

坚持。

要想避免做出过激反应,你应当保持好奇心,让你的关注点聚集在一个问题上。你应当问自己:“为什么一个理智而正常的人会说出这样的话呢?”这个问题会鼓励你去探寻对方的行为模式,直到找到问题的根本原因。大多数情况下,经过如此一番探寻,你会发现对方得出的结论其实并不荒唐。

耐心。

人们的看法可以迅速转变,但强烈情绪的影响并不会马上消退。

因此,在探寻对方的看法和感受时,你应当保持耐心。鼓励他们分享行为动机,努力营造安全感,等待他们的负面情绪消散。

对话高手是这样打破这种恶性循环的,他们会暂时退出人际互动,营造安全感,让对方说出自己的行为动机。他们会鼓励对方远离负面情绪和条件反射式的反应,帮助他们寻找出现错误表现的根本原因。实际上,他们会回顾对方整个行为模式的发展过程。在他们的鼓励下,对方会渐渐退出激烈情绪,转而寻找自己的行为原因和观察到的事实情况。在帮助对方回顾其行为模式时,我们不但能抑制自己的反应,还可以回到情绪产生的根源去解决问题,即了解情绪背后的事实和想法。

询问技巧

时间。对方即将陷入沉默或暴力状态,我们能够看出他们感到不安、害怕或愤怒。如果找不到这些负面情绪产生的根源,我们势必会受到这些情绪的影响。这些外部反应就是我们展开行动的时间线索,它们的出现意味着我们必须帮助对方回顾其行为模式了。

方式。在鼓励对方开口说出行为动机时,我们必须注意方式要诚恳。虽然困难重重,但我们必须做到面对对方的敌意、恐惧或伤害时保持真诚的态度。

内容。我们到底应该怎样做呢?怎样才能让对方积极分享自己的行为动机、说出内心的想法和观察到的事实呢?简而言之,实现这些目的都需要良好的倾听技巧。

四种倾听手段

询问观点、确认感受、重新描述和主动引导,它们既可以解决沉默应对问题,也可以解决暴力应对问题。

1.询问观点

鼓励对方说出想法,最简单直接的方式就是请他们开口表达。在对话中要想打破僵局,你只需理解对方的观点即可。当我们表现出真正的兴趣时,对方就不会迫于压力而陷入沉默或暴力了。

如果你能做到不强迫对方接受你的观点,而是鼓励对方说出他们的看法,这样就能走入正轨,破除对话反复陷入危机的恶性循环,找到问题的根源。常见的鼓励性话语包括:“发生什么事了?”“我想听听你对这件事的看法。”“如果你有不同的观点,可以直接告诉我。”“别担心你的想法和我不一致,我很愿意了解你的想法。”

2.确认感受

如果直接询问无法让对方开口,你可以通过确认感受的方式营造更多安全感。使用这种方式时,我们会客观描述在对方行为模式中观察到的细节,然后鼓励对方对此进行讨论。由于我们目前能够观察到的只有对方的行为表现以及情绪反应带来的暗示,因此我们必须从这里开始入手。

当对方的语气或体态(可暗示出隐藏其中的情绪)和他们的表达内容不一致时,利用这种方法鼓励对方开口特别有效。

当回顾你观察到的表现时,注意控制你的语气和表达方式。实际上,承认对方的情绪就能营造出对话安全感,这个观点并非事实。安全感的营造是因为我们的语气和表达方式可以让对方感受到,我们毫不排斥对方产生的情绪。只要我们做好了这一点,对方就会认为压抑自己的情绪是多余的,从而产生和我们坦率交流的信心。

3.重新描述

询问观点和确认感受能帮助你部分了解对方的想法。如果意识到对方为什么会出现特定感受,你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感。注意,复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍,而是用你自己的语言简略地说明自己了解的内容。

和确认感受一样,重新描述这个技巧的关键之处在于,你必须在陈述时保持冷静镇定。

你只需用自己的话重新描述对方的表达,同时注意保持冷静即可。这样就会让对方感到你在努力理解他们的感受,支持他们坦率地说出内心想法。

不要急于求成。

如果我们太急于求成,结果只会适得其反,破坏对话的目的和尊重感。

因此,我们必须放慢节奏。正确的做法不是直奔对方的情绪源头,而是及时退出或是询问对方希望看到怎样的结果。询问对方的目的可以避免他们陷入攻击或逃避的简单思维模式,转而思考更重要的问题解决方案。同时,这样做也能帮助揭示他们出现问题的根本原因。

4.主动引导

有时候你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测,然后才能顺利打开他们的话匣子。换句话说,要想让对方做出积极响应,你必须首先向共享观点库中提供一些信息。

需要提醒各位的是,在你尝试其他三种方式之前,不要轻易使用最后这种技巧。只有在非常想了解对方的看法,而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做。主动引导是一种展示信念、承担风险、主动示弱和营造安全感的行为,目的是让对方彻底敞开心扉,说出内心想法。

要想在探寻对方行为动机时消除自己的紧张感,无论他们的看法多么离谱或错误,我们都必须牢记这样一点,即我们的目的是要了解他们的看法,这样做并不表示同意或支持他们的看法。理解并不等于认同,但敏感却等同于默许。通过逐步了解对方的行为模式,我们答应会接受他们的观点,我们有足够的时间接下来和对方分享我们的看法。但是现在,我们只是试图了解他们的想法,以便弄清楚他们为什么会这样想和这样做。

◆ 你的应对方式

经过询问观点、确认感受、重新描述和主动引导,对方终于表明了自己的行为动机,接下来该你做出反馈了。

赞同

如果完全同意对方的看法,你应当明确表示出来,然后继续展开对话。认同对方就取得一致,不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。

补充

果观察对话高手的表现,我们会发现他们对这种挑错游戏根本不屑一顾,绝不会像我们那样抓住无足轻重的细节不放,理直气壮地要和对方一争高下。实际上,他们努力寻找的是双方观点中的相同之处。因此,他们在对话中的反应通常是:“我同意你的看法。”然后对这些看法展开讨论。至少,这些相同之处是他们进行对话的出发点。如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏,对话高手的做法是先认同双方的一致之处,然后做出补充。他们不会语气强烈地说:“你错了,没有谈到……”而是这样应对:“你说得没错,此外,我还注意到……”由此可见,如果你同意对方的看法,但认为他们的观点不太完善时,正确的做法应当是做出补充。首先指出你们的一致之处,然后补充说明对方遗漏的内容。

比较

如果你确实不同意对方的看法,应当把双方的观点进行比较。也就是说,你要做的不是指控对方的观点错误,而是承认你们的看法不同。

然后,你应当利用第七章学过的综合陈述法说明自己的观点,即分享你观察到的事实,试探性地提出看法,然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点之后,你应当鼓励对方将其和自己的看法进行比较。总之,你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处。

在对对方的观点做出响应时,你只需牢记“赞同-补充-比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致,对方看法有遗漏时积极做出补充,和对方看法不同时努力进行比较。记住,你的对话目的不是把差异点变成争执的火药桶,那样只会带来不健康的人际关系和错误的对话结果。

◆ 决定如何决策

为避免期望值遭到破坏,我们必须学会区分对话和决策,明确指出应当如何决策,参与决策者有哪些以及为什么这样决定。

权限分明时的决策。当你具有管理权时,应当由你决定采用哪种决策方式。

权限不明时的决策。当管理权限不明确时,谁来决定决策方式是个棘手的问题。

像这样的问题只能通过对话解决。所有参与者都必须说出自己的看法,包括由谁做出最终选择一事的看法,因为它也是需要讨论的部分内容。如果无法公开讨论谁是决策者以及这样选择的原因,大家的意见肯定会无法调和,最终会陷入激烈的争执,甚至和对方对簿公堂。

1.命令式

我们先从不需要参与的决策方式说起。这种决策经常在两种情况下发生,一是外部力量对我们施加命令(我们没有选择权力),二是我们主动把决策权交给他人,甘愿听他们指挥。在后一种情况中,我们并不在乎决策参与,宁愿让他人代行这种权力。

在主动交出决策权的情况下,我们要么认为问题无甚风险,不需要参与决策;要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确选择,自己是否参与意义不大。特别是面对能力突出的团队或非常牢固的人际关系时,我们经常会把决策权交给自己信任的人。我们不愿自己花时间去决策,自然乐得把这个差事交给他人。

2.顾问式

顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点和支持,同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。

3.投票式

投票式决策最适用于强调效率的决策场合,你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。对决策团队的每个成员来说,虽然最终做出的选择未必是其最理想的方案,但他们更关注时间问题,不愿为此进行永无休止的讨论。他们会对各种方案稍作讨论,然后便进行投票。在面对几种合理的方案时,投票式是最节省时间的决策方式。但是,如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定,这种方式便毫无意义。在这种情况下,你应当使用共识式决策。

4.共识式

共识式既是福音也是梦魇,它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然,这种决策方式的好处是,它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话,这种方式也会浪费大量的时间。共识式决策的应用场合有两种,一是高风险的复杂问题,二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。

◆ 如何选择

在对四种决策方式进行选择时,你应当考虑以下几个问题:

·关注者。确定哪些人想参与决策,哪些人会受到决策影响,这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。

·知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力,鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。

·支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是,你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。

·参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策,同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题:“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数?其他人要想获得承诺是否需要参加决策?”

◆ 布置任务——决策执行环节

当你的决策涉及多个参与者时,任务布置不明确肯定会造成一定的行动混乱。为避免出现这些问题,你应当考虑以下四个因素:·行动人·行动目标·行动时间·检查方法

行动人

在分配任务时你必须明确每个行为人的姓名

如果安排两三个人负责同一项任务,你必须指定其中某个人担任管理者的角色,让他对整个工作负责。

行动目标

你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊,导致的结果就越有可能令人失望。

在分配任务时,你必须明确说明想要实现的每个细节目标。这种问题在夫妻之间也经常会出现,由于一方不愿花时间认真思考自己的期望目标,结果发现未说明的愿望最后没有得到满足。

相对于浪费时间、金钱和伤害彼此感情,准确说明自己的期望目标才是更好的做法。

在说明期望目标时,你可以采用对比法。如果对方以前对任务目标有误解,你可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标。如果可能的话,你应当指出实际案例,不要讨论抽象的情况,而是用具体事例来说明。

对行动目标的描述越清晰准确,得到失望结果的可能性就越小。

行动时间

缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望,相反只会带来一堆问题。显然,未设定截止时间的目标并非目标,它们只是行动方向而已。

检查方法

在分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单,比如,用邮件确认项目完成;也可以很正式,比如,组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等。通常情况下,你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。

◆ 记录你的工作

记录你的工作

你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来,注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。在任务实施过程中,你应当在关键时间点(通常是例会时间)核对自己的记录,然后对任务实施情况进行审核。

在审核应当完成的任务时,注意让每个人都承担应负的责任。如果有人未能完成约定的任务,你应当和他们进行对话,利用我们在第7章讲述的综合陈述法和对方讨论问题。要想让对方积极承担责任,你不但要提升他们完成任务的动机和能力,而且要创建坦诚交流的沟通艺术。

◆ 破坏信任感

信任感并不一定是针对每个人的,实际上,它不但有程度的高低之分,而且是因人因事而异的。此外,信任度的高低还和两个重要因素有关,即动机和能力。例如,必要的时候你相信我能做人工呼吸,因为我有救人的动机;但你不一定相信我能做好,因为我对具体做法并不清楚。

在讨论信任问题时你应当就事论事,不要就人论事。在讨论是否应当继续相信对方时,不要把期望值定得太高。你只要眼下信任他们即可,不用事事都要求对方达到你的信任标准。

此外,注意不要把失信当做惩罚对方的手段。如果他们在某个方面让你失去信任,不要把这种问题盲目扩大,影响你对他们其他方面品质的看法。如果在内心中把他们描述成完全不值得信任的坏蛋,你就会在潜移默化中让对方坚信这种错误看法。换句话说,抹黑对方只会让你弄巧成拙,离自己期望的目的越来越远。

◆ 缺乏积极性

很多人都善于讨论错误行为的存在而不是正确行为的缺失。当员工或孩子把事情搞砸时,管理者和父母往往被迫采取行动。但是,如果他们只是表现得不够优秀而不是犯错时,我们就不知道该怎么说了。

你应当建立新的、更高的期望。不要管具体某个问题,你应当面对的是整体行为模式。如果想让对方表现出行动积极性,你应当告诉他们。用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止,不愿多做努力。你应当提高要求并明确告诉对方,和对方一起寻找办法,看怎样做才能在遇到问题时既做出必要的努力又充满创意。

◆ 老调重弹

当你真正抓住了核心问题时,你的情绪反而会变得非常冷静。也就是说,只有当你正确讨论真正让你烦心的模式问题时,你才会镇定自若地解决问题。

◆ 两大法宝

注意观察。第一个能带来重要变化的法宝是注意观察,它指的是,善于改善对话技巧的人总是不停地问自己是否还在对话框架中,光是这一点就足以带来巨大的变化。

营造安全感。营造安全感是健康对话的第二个法宝。我们在前面说过,对话的基础是观点的自由交流,而阻塞这种交流的最大障碍就是缺乏安全感。当你意识到和对方正在远离正确的对话轨道时,一定要想办法维护安全的对话气氛,不管采取何种方法。

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